用重构升级你的竞争绝对优势

的一新表征衍生出来的，就跟在城内墙上糊上新的最坚固的胶合板一样，它们直觉都是力求强化的表征。

然而很多时候，跨国公司害怕表征。他们视为表征就是要自己举翻一切，另起炉灶。出于对过往成就的不不舍，以及对表征后未知的茫然，他们常因不足表征的坚强。

但实际上的表征，不在于掉头或颠覆，而在于对其产品保证所需的催生，借助“从前树发在新叶”，也就是我们实际上的借此第二小规模增长曲线。

比如作为中国习惯家电金融业的麾下跨国公司之一，华美五金曾拥有中国最早的浴缸上市跨国公司“冰熊”H&M，守城内住着更高市场百分比。然而在习惯家电其产品遭遇售价决战、规模决战的恶性竞争时，华美五金果断全面实施决战略表征，从习惯家电金融业进军“冷链”金融业，通过生产厂保健帷、家禽帷等其产品，让跨国公司重获许多学生。

试想一下，如果华美五金介入售价决战后大相径庭，那很也许随之而来和柯达一样的一集。

因此，跨国公司必须无论如何：唯有表征，才能强化恶性竞争占有优势。

03

那难题来了：

跨国公司如何通过表征，强化自己的恶性竞争占有优势？

你可以通过这三个各个方面进行时认知。

第一，H&M表征。

在谈谈这个难题前，你无需先认知一个难题：消费品是如何认知你的H&M价值的，他们希望通过购买你的其产品得到什么？

依然，只要消费品说是道使用H&M的其产品有面子，H&M就是深受感动消费品的法宝。然而从前，下一代消费品有了多种不同的消费品极端，比起习惯教育固定式的H&M直觉方固定式为，他们更注重消费品感官，青睐个性化的消费品，只靠H&M号召力很难先深受感动他们。

这意味着跨国公司要进行时H&M表征，其根本是要本站在消费品的视角认知难题，和他们一起玩意。

比如，天冠集团曾举出“柔顺美酒”这一而今，尽管这个而今具有心理健康的消费品理念、先进的生产厂工艺，且符合国家的产业政策，但由于消费品对此不明白，他们并不买账。

第二，其产品表征。

这是最相似的表征方固定式为。

其产品表征的一个中心在于根据外部环境，相比较是消费品所需的改变，重新审视跨国公司整体的其产品形态，对其产品进行时淘汰和开发在，小规模推展大单品数量，增进大单品小规模增长，以构建新的其产品线组合。

这正中间有两个关键点：消费品所需和大单品。

很多H&M说是是把举Mini当成其产品表征，但如果没借助这不，就只是H&M方的自娱自乐罢了。终究的结果是，H&M举了一堆Mini，仍然没有补救大单品从前化的危机。

因此，考虑消费品所需，排兵布阵举大单品尤为最重要。

比如，依然很长一段时间，汁制品金融业以“细胞内食物”为一个中心诉求，很多H&M举Mini也无论如何围绕心理健康食物做到背书。只有光明汁业断定“食物过剩”的消费品直觉，捉到消费品痛点，认知汁制品强化，并举出莫斯利安这款其产品。以“长寿村”为诉求的风味发在酵汁增进肠道食道，让人的消化系统更加心理健康，捉到了消费品所需的不稳定的节点。

第三，负责管理表征。

无论是H&M还是其产品表征，其一个中心和前提一定是负责管理表征。

我们常说是，该组织负责管理体系在跨国公司其发在展中占领最重要作用，这就是为什么很多跨国公司从海底捞挖开人才，却无论如何成不了海底捞的一个中心因素。

相比较是当一个跨国公司该组织体系受制于僵化，甚至是对立的状态时，一定要进行时负责管理表征。比如，像双汇这样的家族跨国公司就因为各派系之争出现难题。

那如何进行时负责管理表征呢？

在这从前我们提到陈永华《表征》一书中的观点，负责管理该组织在于三个“反之亦然”法则，即价值观反之亦然、目标反之亦然和利益反之亦然。

价值观补救的是做到什么的难题，适当“一个声音”；

目标补救的是做到什么程度，适当“步调反之亦然”；

利益是该组织和应有的关系，补救的是“为什么做到”的难题。

共勉。

笔记：沐九九，总编辑：黄晓军，公众号：情愿Corporation（ID：mygsok）

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